前几天，我们几个做咨询的朋友在一起聚会，某MBB之一咨询朋友提及，公司一个个打电话问要不要去海外，国内项目现在比较少，公司准备让大家支持亚太区的其他项目，比如印度，越南等等。

　　无独有偶，另一家MBB咨询的朋友也提及，现在他们的业务也不太好做了，单子日渐减少。

　　随着寒冬来临，经济下行，MBB现在业务不好做，那埃森哲、IBM和四大咨询的境况又如何呢？

　　显然，现实是残酷的，无论是埃森哲还是IBM最近都在做降本，对员工开始施行PIP（绩效改进计划），四大咨询的Manager也开始被上头要求自负盈亏。甚至某家四大将应届生入职时间，从8月31日推迟到10月25日。

　　由于这两年，数字化、区块链，人工智能等数据相关的概念太过于火热，有些小伙伴认为，疫情导致的经济下行只是暂时的，在数字化时代，咨询行业大有可为，绝对会迎来一波业绩增长。

　　但我自己对咨询行业的未来并不乐观，哪怕是在数字化、智能化红红火火的当下，咨询行业走下坡路其实是必经之路。

　　在数字化时代，咨询行业还有未来吗？想要探讨这个问题，需要从咨询的本质讲起。

　　非业内的小伙伴看待咨询，往往都会理解为，客户请咨询公司，是为了提供有价值的业内信息，解决方案和管理思路。

　　确实有不少企业聘请咨询公司，是为了推动企业管理效能的提升。这一类项目，我称之为“外脑”——客户不会，需要咨询公司来引领完成价值提升。

　　比如，客户想要做国际并购，但自己从来没有做过，公司内或者当地市场上也缺少这样的人才。这个时候引入咨询顾问，手把手带着员工，参与从规划到落地执行的全过程。

　　第一种目的，我把它比喻成农忙时节的“麦客”，在主家农忙时候请来的临时工——客户会，但人手不够，需要咨询顾问来帮忙或者背锅。

　　这类项目的主导权都在客户手中bobty，咨询团队只能按照客户要求来工作。即便客户雇佣了咨询顾问，但其更偏向于在项目过程中培养自己公司的人员。

　　所以这类的项目，往往都是琐碎、繁杂又没有太大价值的工作，而核心部分，尤其是关系到企业核心利益的工作，甚至连碰都不会让你碰。

　　第二种目的，则往往是“搞人”的项目，也是国内比较常见的一类咨询项目，我把它形容成“枪手”——客户会，但不方便做，需要找咨询顾问来当枪。

　　这种项目，本质上对专业技能的要求不高，考验的是咨询顾问是不是能帮助客户搞定人或者团队，大有借刀杀人之意。

　　圈外的小伙伴，听到MBB做一单咨询业务，收费动辄几千万，都会很惊讶，为什么咨询公司的溢价这么高呢？

　　其实，咨询公司的高溢价来源于品牌。有时候我跟朋友聊天，会开玩笑道，咨询公司最值钱的就是品牌了，除开品牌，就是个“皮包公司”，连打印机，桌椅都是租的。要是明天倒闭了，连破产清算都不用，直接拎包走人。

　　所以，对于“外脑”类业务，客户相信的是“外来的和尚好念经”。咨询刚在国内盛行的时候，总会有品牌的光环滤镜，相信其管理经验和解决方案能帮助企业更好的成长。

　　这种情况在国内的90年代最多，当时华为曾经两次斥资20亿，前后花费十年时间，聘请IBM咨询团队做了整个公司的管理升级，事实证明，这个项目对于华为后期的成功起到了关键作用。

　　而到了如今的数字化时代，咨询公司很多管理理念和方法论，并没有产生什么根本性的创新。随着大量资深顾问转向甲方，大量的经验案例编写成册，这种已经成为半公开化的管理经验，获得超高的品牌高溢价，已变得越来越难。

　　例如一向傲娇的MBB咨询这两年已经开始挖掘西北地区和三四线城市的企业客户了。因为自己那一套管理理念在一线城市的企业里，已经开始卖不动了。转而投向落后地区的落后大企业，挖掘新单子。所以我现在经常看到很多MBB小伙伴被派往兰州、西宁、佛山、赣州等地做项目。

　　现在一线城市的企业其实已经很聪明了，战略咨询这一块借鉴下网上成堆的顶级咨询方法论很多时候都可以自己做。但数字化相关确实就需要找外部咨询来做了。

　　所以咨询公司的战略/管理咨询项目日渐减少，数字化咨询项目订单需求日渐增多。

　　数字化这一类项目，客户更注重项目落地，希望能形成一整套的数字化规划，数据分析框架，以及相应的数字化产品和数据资产的落地。

　　这种情况下，企业所需的咨询人力成本和实施成本大大增加，溢价便越来越低，这也是为什么麦肯锡成立“蓝跃”，对标埃森哲的原因，实施类项目的利润肯定不如管理咨询。

　　而对于“麦客”和“枪手”类的咨询项目，在数字化转型领域，其实是比较少的，这又压缩了咨询公司的“有利可图”的单子数量。毕竟企业找咨询公司做数字化转型，大部分情况下，只想获得一些“外脑”支持。

　　具体来说，数字化本身就是为了通过更高效，更产品化的方案，进行精细化管理，除了可能某些时候企业赶项目进度，一般也不存在雇佣外部顾问充当“麦客”的情形（一般这种项目在商业尽调等领域比较多）。

　　其次，数字化转型是源于企业变革的阵痛，是企业高层整体的战略目标。因此也较少存在新上任或是空降的企业老总，需要通过请咨询公司充当“枪手”，以流程优化或组织转型的名义，清理原高层的嫡系。

　　因此，随着客户对咨询公司雾里看花的滤镜逐渐消失，对项目落地的要求逐步提升，其品牌的高溢价也越来越难以维系。而相对于传统咨询项目，数字化咨询项目的范围一般又局限于“外脑”类业务，进一步加大了咨询公司在数字化业务发展难度。

　　企业聘请咨询公司作为“外脑”，除了看重其品牌价值外，其实很多时候，并不需要多么富有创新性或者颠覆性的方案，反而其最核心的诉求却是“抄”。

　　具体来说，企业根本不关心这家咨询公司做的方案，到底符不符合公司现状，能不能直接落地。只要知道这个行业赛道龙头怎么做，依样画葫芦即可，这便是最省时省力的方式。以前是抄外企，现在抄华为，抄招商银行，便是这个道理。

　　我曾经服务过的几家国企和民企，高管在项目阶段就指名道姓的说，你们做过华为的项目，能不能照搬经验，而在财富管理业务上，则直接指名说想学习招行APP是怎么做的。

　　这些经验往往不是能直接从公开渠道方便获得的，这也是为什么企业愿意支付溢价，找知名品牌来做“标杆分析”的原因，那便是看中咨询公司的案例和经验。然而，有一个行业正在努力颠覆企业数字化服务的格局，我想大家不用猜也知道是什么了吧？

　　互联网希望通过“标准化、一体化、生态化”的行业解决方案，将咨询公司的这些案例经验和管理方案，实现“产品化”，换句话说，降低做标杆分析的门槛（是不是很互联网黑话）。

　　举例来说，腾讯在抛售美团股票的同时，却还在不断的投资bobty，其投资的方向不断收窄，金融、企服和文娱成为其核心投资方向。

　　腾讯在企业数字化服务这一块的投资，这两年一直在加筹，包括开展腾讯SaaS加速器，SaaS千帆计划等等。而阿里、字节、华为等也不甘示弱，都在构建自己的企业服务生态圈。

　　其实，B端业务的拓展难度远大于C端客户，企业客户会要求定制化，最终的交付要求也会更“作”。

　　然而各家大厂还是一股脑儿地奔向企业服务，我想这还是因为互联网C端业务增长达到天花板，也没有什么新的蓝海市场，而国家又对数字化极为看重，这个领域也没有形成垄断。

　　因此哪怕B端客户更难做，各家也都在往企业服务上发力，生怕错过了这一波风口。

　　相比于咨询公司和传统软件行业，互联网是有优势的。其在C端业务的发展过程中，积累了不少用户体验，高并发技术，UI设计等方面的先进经验。

　　所以我们可以看到，那些不太需要行业经验和解决方案的企业服务领域，比如OA办公软件，已经被各大互联网大厂渗透，无论是阿里的钉钉，腾讯的企业微信，还是字节的飞书，说实话从功能到UI，真的是比泛微等传统OA，好用太多。

　　经常出差的小伙伴，肯定在各大机场上，看到过飞书与元气森林的满屏广告，“先进团队，先用飞书”，这便是最好的例子。

　　当然，抛开B端业务更看重人情世故外，互联网公司在数字化服务上，也有其自身特有的先天劣势。

　　正如我在《我投资SaaS行业，亏了一个亿》的文章中写道，企业数字化相关的产品，更注重的是解决方案，而非单纯的数字化软件。

　　B端数据产品，无论是精细化的降本增效，还是标准化的流程管理，亦或是寻找客户增长的路径，实现价值创造才是根本目的，而互联网公司缺乏的正是咨询公司的行业经验和管理方案。

　　做惯了标准化，产品化的互联网，很难一下子接受一个行业多种多样、客户千奇百怪的市场。

　　而这种B端客户的个性化和差异化，又决定了数字化企服市场，应以人作为核心驱动力，这与互联网所强调的产品驱动背道而驰。

　　虽然这些互联网巨头面临一些挑战，并不完全适应B端数字化市场。但其在数据基建类产品，例如datawork的大数据中台，以及不需要行业经验的企服产品，例如OA类的飞书，其增长规模还是非常可怕的，其想象空间也是十分巨大的。

　　互联网或许将会是一个可怕的搅局者，而到了那个时候，咨询公司还有多少竞争力，确实值得我们深思。

　　bobty

　　整个企业数字化服务市场，一边是咨询公司提供咨询方案，并负责落地实施，另一边则是大量的数据软件供应商。

　　而在数据软件供应商里面，又分为前浪和后浪，前浪是从信息化时代，ERP实施中杀出重围的传统企服软件商，比如金蝶、用友、浪潮等，后浪则是上文提及的以互联网大厂为首的新进搅局者。

　　从目前的数字化咨询服务市场看，咨询公司其实是有忧虑的。正如上文提及的，一方面品牌溢价逐步减弱，一方面客户落地要求越来越高，另一方面案例和经验正在被标准化和产品化。

　　所以行业资讯，不少咨询公司的合伙人为了个人KPI，一边跟一些传统软件商继续保持合作关系，毕竟本身的业务合作模式已经相当成熟，而且很大一部分客户，都是传统软件商介绍来的。

　　另一边也开始跟一些后浪——互联网大厂和SaaS服务商，探讨和交流合作的可能性，毕竟这些后浪的产品，相比于传统软件，无论是在技术上，还是在UI上真的还是比较好用的。

　　当然，除了合作之外，这些咨询公司，深谙企业服务软件的重要性，希望结合自身案例和经验优势，基于软件厂商的产品功能设计，研发出自己的数字化软件，特别是某些垂类管理的数据平台，比如风险管理平台等。

　　在数字化软件供应商这一边，前浪则显得十分焦虑，毕竟互联网大厂，这一次是真的要在数字化软件上卷起来了。

　　所以大家可以看到，无论是用友还是金蝶，在其年度财务报告中，都会披露公司专注于云服务，数字化服务，人工智能等。但一艘大船，想掉头真的能立马掉头吗？

　　对于后浪而言，我们在上文也谈及他们的两个明显劣势——不熟悉行业解决方案，以及产品标准化难以满足需求。

　　因此，各家头部大厂，一方面开始跟咨询公司合作，提供B端企业服务，一方面招聘咨询公司的架构师和咨询顾问，以求解决B端市场“know-how”的案例和经验不足。

　　另一方面，这些头部大厂，通过投资收购、战略合作等方式，将SaaS厂商和实施商，纳入到自己的生态系统中，以满足B端客户千奇百怪的数字化需求。

　　而将这些SaaS厂商和实施商被纳入进来后，大厂正好又能将人力密集型的这些实施工作外包出去，进一步提高数据产品的利润。

　　我之前曾与国内SAP的从业20多年的资深顾问有过交流。他说SAP在国内不是没做过全产业链的模式，但到头来发现SAP最赚钱的永远只是产品买断费和版本维护费。无论是销售BD，还是产品落地实施，亦或是售后维护，SAP最终选择全部外包给外部供应商做。换句话说，ERP软件的定价权在SAP手上，咨询公司吃了点肉，而ERP实施商大概就喝了点汤。

　　关于咨询公司在数字化时代的困境，上面基本阐述清晰了。这个时候，肯定有不少小伙伴会问我，那现在去咨询公司做数字化相关的咨询，还有意义吗？

　　虽说国内咨询行业整体在走下坡路，咨询公司在数字化转型业务上也存在不少困境。

　　但对于个人，特别是对于应届生而言，咨询行业（tier1&tier2）依然是一个很理想的选择。

　　之所以这么说，是因为咨询公司的培训体系都非常成熟且专业，同时咨询的项目也特别锻炼人。

　　往往经过几个大型集团项目后，一名应届生就能从白纸一张迅速成长为一名思维敏捷、表达能力出众、思想有深度的职场专业人士，对未来的职业发展大有裨益。

　　到目前为止，拥有咨询经历的人才，特别是拥有MBB经历的，依然是市场上的香饽饽。

　　现在各类大型集团的商业分析，战略分析和数字化负责人，很多都拥有咨询背景。就算是招聘高级商业分析师、数据治理专家等岗位，也往往会提到知名咨询出身优先。

　　我之前见过一个真实案例（注意是个例），小明和蛋蛋同一个学校毕业，小明进入Top大厂做商业分析师，蛋蛋进入知名咨询做咨询顾问。

　　小明头三年的薪资是高于蛋蛋的，毕竟互联网大厂给钱多。在分析硬技能上小明也是远高于蛋蛋的，毕竟应用场景更加复杂。

　　工作三年之后，蛋蛋选择从咨询跳槽进入互联网大厂，蛋蛋在薪资上追平小明。又过了两年，蛋蛋率先升职为管理者。

　　这是为什么呢？因为小明在互联网这5年来所掌握技能都是专业技能，适合一线工作。

　　而蛋蛋在咨询训练的那一套专业素养（汇报能力、PPT撰写、行业视角、向上管理），更适合做管理者。

　　后来蛋蛋在互联网公司做了2年，厌倦了互联网氛围的内耗，又跳到零售TOP外企做数字化&战略的部门高级经理。

　　而小明因为一毕业就在互联网公司，多年“互联网本土化气息”早已根深蒂固，所以去不了外企也去不了咨询，只能在互联网大厂跳来跳去。

　　相比之下，蛋蛋这种同时拥有甲方和乙方的工作经历，是金融、外企、和大型知名集团的所爱，职业选择面会更广。

　　所以，如果你的职业生涯有一段咨询行业的经历，其实是非常宝贵的，特别是对你后期晋升成管理层有很大帮助。

　　很多从咨询公司出来的小伙伴，在介绍自己的时候，都会说自己是前咨询顾问，包括我自己。我想大概是因为大家对咨询都有一种深深的热爱。

　　热爱那种通宵达旦写报告的奋斗，热爱那种项目得到认可的成就，热爱那种五湖四海出差的忙碌。

　　虽然咨询行业在国内逐渐走向下坡路，但正是因为咨询顾问的热情和努力，咨询行业仍能给客户提供价值、分享经验。